Jade Young(楊錦瑤)的部落格

策略規劃, 不再是桌上畫畫牆上掛掛, 是GPS讓企業不迷航

 

中美貿易大戰開打, 全世界動盪不安, 關稅戰結束, 科技戰緊接著上演, 大多數公司都低估了科技變化對自己企業的影響, 大家努力地在目前「正確」的事業上, 追求生產力提高一點, 營收今年比去年多成長一點, 成本降低一點。等到科技與市場變化很明顯時, 已經太遲了。已往外在的商業環境, 企業認為可以預測並且因應, 而今之商業環境像全球極端氣候, 既難預測更難適應。而企業的策略規劃, 在多變的世局中, 化身為動態性的導航系統, 指引著企業舵手掌握方向盤, 以變應變轉危為安。

 

一.  為何需要策略

經過多年來各個公司在營運效益上的重大改進, 許多企業都面臨了收益遞減的困境。持續改善這四個字早已經烙印在每個管理者的腦中, 但是各種改善的工具, 卻殊途同歸地引導企業, 步上模仿與同質化。於是, 管理者逐漸讓營運效益取代了策略, 結果便是零和競爭, 價格不是凍結, 就是下滑, 而成本的壓力逐漸阻礙了企業進行長期投資的能力, 終日忙著救火也就無暇弄什麼策略了。

 

二.  什麼是策略

策略的本質, 就在於活動 : 看你是要選擇以不同的方式去執行同樣的活動, 或者選擇執行與對手截然不同的活動。其中的競爭策略所講究的, 就是要與眾不同, 就是要刻意選擇一套不同的活動, 來提供一套獨特的價值。策略=願景+方法+行動,

 

三.  策略規劃

策略規劃是指由高管負責規劃制定公司使命、組織目標、基本政策及策略, 以規範達成該組織目標所需的資源使用管理。策略規劃就是競爭優勢, 沒有競爭者就沒有策略的必要，目的就是, 讓企業儘可能的比競爭者佔上風, 用最有效的方式改變公司相對於競爭對手的優勢力量。

 

四.  策略如何形成

策略又是如何形成的? 一般視公司規模及公司文化而定, 有的是老闆(董事長)形成的, 有的是董事會形成的, 有的是高階主管團隊討論形成的, 也有的公司根本就没策略。有人說, 每年度Q4不是都會召開本年度的經營檢討與下年度目標訂定嗎? 為何還需要什麼策略不策略的, 真是多此一舉; 需不需要召開3~5年的策略研討, 見仁見智, 商場詭譎多變如洋海, 策略規劃如指針, 晴空萬里水波不興, 小公司彈性似快艇, 身輕如燕, 應變自如, 但大公司重如航空母艦, 轉彎不昜諻論調頭, 然而一旦氣候丕變風雲變色, 驚濤駭浪, 快艇隨波逐流未能趨吉避凶而滅頂, 但航母乘風破浪勇直前, 方向明確不迷航。

即便如此, 對許多公司來說，策略規畫已經淪為年度拜拜, 照本宣科行禮如儀, 合理解釋預算計畫的場合，或者大展PPT簡報功力, 以分析、圖表和報告華麗登場。能夠轉化成行動的有意義實質內容少之又少。原因為何? 實因大伙怕變, 以變應變傷腦筋, 不變應變多寛心, 但世上惟一不變就是變, 因此, 許多策略規畫最後成了架上的裝飾, 或者在塞滿東西的硬碟機中難以找到的檔案。

 

五.   策略規劃心法

 

1.      大膽假設, 小心求證

專業經理人在面對公司年度營運計劃訂定之目標, 如營收增加20%、利潤率改善10%、投資報酬率提高等,  這些項目的成長常會建構在某些假設條件上, 且經常是源自於報章媒體等二手研究、而不是靠市場情蒐而來。因此, 專業經理人寧可保守地維持他們熟悉的業務, 不願嘗試不見得會成功的各種可能性。也就看不到重大的改變, 也就不會有驚天動地的所謂『策略』。

小心駛得萬年舤不能說有錯, 但為了克服這種惰性, 經理人應要求公司價值鏈的各個負責部門, 針對年度目標與現況之差距(如營收差距20%), 積極透過供應商, 客戶及接觸之管道商務情境, 運用分析工具(如PEST, SWOT, GE矩陣等)找出可達成此差距之條件, 在計畫中加進此條件的明確方案, 列出進度並從每季進度所得到的成果, 來優化及調整策略方向。

 

2.      多用動詞, 少用形容詞

我們使用策略規畫的工具時, 經常所得到的結論是用很空洞的詞彙，例如「廣宣我們優異的品質, 善用我們一流的經營能力」, 或者吹牛過火的雄心壯志, 例如「打造最具性價比的訂價策略等。」這樣模糊的語言, 團隊根本不清楚如何著手。

 

3.      不用長篇大論

嚴格使用制式表單, 可能導致團隊受限於格式, 將注意力放在公司要求表單上面, 而不是認真思考它們可以如何規劃業務的成長。而且團隊年復一年填妥相同的表單, 形同模塊範本, 乾脆COPY, 其結果出現機械式的反應, 要避免發生這些問題, 做法很簡單, 消除不再有意義的一些欄位；或者是大幅度更動要求。不再要求許多不同且重複的資訊, 改採較為簡短、更開放的格式, 給團隊更大的自由, 以文字敘述的形式擬定成長計畫, 如此一來, 策略規畫的流程恢復了活力。

 

4.      就事論事不畏衝突。

策略會議, 必須留心隱藏在背後的組織行為陷阱：同仁往往微妙地受到同儕影響, 一不小心, 會議室就成為人事鬥爭的舞台。策略規畫討論, 最怕部門本位主義, 因不想批判其他部門惹火燒身而禮尚往來, 枱面上一團和氣, 私底下等他漏氣, 尤其最怕一言堂及官大學問大; 應該透過激烈的辯論和討論, 為了克服這一點, 開會前先言明, 會問一些尖銳而難以回答的問題, 目的是讓大家的想法更為豐富, 並且促使每個人更具信心, 高管也可以安排某個團隊成員, 專門負責提出不同的意見, 攪動氛圍, 讓意見更真實, 點子更多元。

 

未完待續