畫虎卻成貓，這策略該如何畫？
Porter(1996;1980)對策略所下的定義是：「做取捨(Trade off；選擇與放棄)，設定限制(何 者當為，何者不能為)，選擇要跑的賽局，並且根據自己在所屬產業的定位，量身訂做出一整套活動。
策略要畫的好，最基本的步驟就是「取捨」，如果你想包山包海，要抓住所有的顧客，提供所有的服務，那你根本沒有策略可言。策略規劃就是要取捨你想要做的事情，唯有當你知道你取什麼及捨什麼時，你才能清楚將你的企業在產業中定位，再依此去調整你的組織，並且設計你的企業成為一個獨一無二的公司，當你明確取捨之道後，你就有了策略，並且依此進行策略設計活（activities）。如同經濟日報所載，大立光捨棄車用鏡頭，取自己所長之手機鏡頭，這就是策略中所謂之取拾。
一. 知己知彼，確認市場定位
市場定位（marketing positioning）是1970年代由Jack Trout在產業行銷雜誌（Industrial Marketing Magazine）提到的概念，市場定位的定義是，企業根據潛在顧客的意識層面（心理渴求），針對他們對該類產品屬性的重視程度，創造產品、品牌或是企業在主要目標客群心中與眾不同、鮮明獨特的印象。粗俗的說，定位就是你公司的名號在客戶心目中算老幾？定位對潛在顧客來說，那個意象或是概念對他們來說是重要的！當你踏進市場的時候，就要將此形象同時傳達給潛在的消費者，從而取得競爭優勢。
下圖可簡略的說明市場定位的重要性，緃軸代表公司產品的價值，横軸代表公司產品的價格，圖中的F公司和A相比售價一樣，但價值遠低於A，必被客戶給捨棄，去和C相比，價值相同，但售價又比C高，同樣的會被客戶給抛棄，可憐的F公司高不成、低不就，墜落到紅海，難以翻身終遭市場洮汰。同在曲線上的B公司為了生存，就必需將產品的價值提昇與A相同，但售價又要遠低於A，以免遭受到C公司追擊和A公司的打壓，策略之道不是找到藍海產品就是在紅海拼降成本。
在上圖筆者自訂的簡易定位圖中，曲線的右方為藍海市場，曲線的左方就是紅海市場，市場競爭策略上，主要有下列兩種選擇方式。
(1). 閃躲策略：不去與強力的競爭對手硬碰硬，改而選擇目前競爭較小，甚至是沒有競爭者的空白地帶（採取藍海策略，選擇沒有競爭者的市場空間），這種方法風險較小，唯獨要找出這一塊市場，難度很高，例如百元剪髮。
(2). 拼戰策略，和競爭者採取直接強力撞擊，在退無可退，或者後頭還有塊更大的市場大餅可能出現時，這種策略就容易出現。例如電信商的「499之亂」，造成百萬的手機用戶版塊大移動。
(3). 不變策略，乾脆什麼也不想，什麼也不做，見招拆招，以不變應萬變，但需小心在定位曲線上左右為難、上下不成，最後被市場洮汰，如拍立得底片相機。
筆者為方便解說，故以上面簡圖為之，不夠嚴謹，產品定位過程是門做中學的學問，一般都採用美國營銷學家菲利浦·科特勒的STP理論，即市場細分（Segmentation）、目標市場選擇（Targeting）和市場定位（Positioning），依左下圖執行程序，定出右下圖的企業產品之定位。
二. 競爭基石，深植核心能力
C.K. Prahalad and Gary Hamel 認為，公司應該先具有核心能力，核心能力為競爭優勢的根本。多角化的企業就像一棵樹，枝幹為核心產品，細枝為事業單位，樹葉、果實為終端產品，核心能力供給養分並使其穩定成長。
有些公司高階管理者或事業單位疏於建立核心能力，眼中只注重各項事業KPI，或只追求創新IPO的機會，甚至關鍵組件採外部供應，掉入培養出競爭對手陷井而不自知。關鍵組件，不只是一個組件而已，而意謂所有廣泛終端產品具有競爭力的核心產品。
核心能力包括這5大要素：
(1)能夠不斷地滿足顧客需求變化
(2)能夠遠遠優於競爭對手
(3)很難被模仿
(4)獨特的優勢
(5)具有延展性
以亞馬遜為例，它的核心競爭力為大數據整合與傳輸，這是整合他們的倉儲物流、數據分析、網絡管理等等技術而得來的，據此他們能讓消費者快速獲得更多物美價廉，或是各種生活所需的產品選擇。更重要的是這項競爭力的延展性，讓亞馬遜如八爪魚一般，能將經營業務伸至雲端運算、運輸物流、線下銷售，為消費者帶來新的利益與需求。
又如近期日韓科技戰，日本以其OLED面板材料核心能力作為卡韓之科技戰策略，造成韓國半導體及面板缺料危機。
三. 策略展開
確認企業定位及核心能力後，依戰略規劃的步驟展開，當然坊間眾多企管公司，提出各類輔導方案，有的精簡有的繁複，其實没有對錯，只要抓得到老鼠都是好貓！策略規劃之效果就在於行動後，可否展現在營運財報上，若無法呈現那就是苦勞一場。
一、經營願景與策略定位
二、策略環境分析
三、核心能力分析
四、市場分析
五、核心技術分析
六、核心產品分析
七、公司/事業部策略
八、營業規模預估
九、策略形成
十、策略地圖展開
上方十大步驟為筆者服務過的公司所採用，算是非常完整，但個人實作體會及參考科技產業資訊室資料，擷取策略規劃循環重點如下
1.定位現況與優劣勢、2.設定願景與目標、3.掌握環境變化與4.研擬策略與行動方案。如下圖
Source: 科技政策研究與資訊中心—科技產業資訊室整理，2015/02
1. 定位現況與優劣勢的目的就是要知道現在位置與優勢（Strength）及劣勢（Weakness）
2. 設定願景與目標就是要知道要到哪裡去與目標和現在的差距有多少
3. 掌握環境變化就是要掌握機會（Opportunity）與避免威脅（Treat）
4. 研擬策略與行動方案的目的就是要提出贏的方法與具體落實步驟及所需資源
上述這四個步驟需要PDCA反覆運算的（Iteration），實作過程中，首先從商業環境分析入手，包括對企業未來三年的出口市場、採購市場、外匯變動、產品技術、資訊技術、客戶乃至終端消費者的需求等各種因素的深入分析，描繪出三年以後的經營環境。
第二，從公司的願景出發，根據預測的企業環境景觀制訂具挑戰性的發展目標。公司的願景是一個帶領企業經營的長期方向，然後根據方向和環境制訂計劃目標。
第三，也是最重要的，從公司目標回望企業現況，找出差距(GAP)，確認GAP原因並制訂跨越距離的策略。利用SWOT、BCG矩陣及公司價值鏈等分析方法，分析企業的核心能力及所需注入的資源，揚強避弱，利用機會，制訂企業跨越差距的發展策略。
第四，根據策略實施計劃及檢討，隨時因應環境改變而修訂策略。策略一旦確定，就需要切實推行，包括投入資源、人力，制訂實施時間表，每季REVIEW成效並PDCA，公司各部門需改變組織架構去配合策略的實施。
****策略規劃所用之工具後續分章再談
註：藍海是指在現在的市場中尚未開拓的市場，或是進入較少業者進入的領域
註：紅海是指在現有已存在的市場中進行競爭，希望能以某些方式取得競爭優勢
作者姓名：楊錦瑤 JADE YOUNG 電話0961290731 ; e-mail : youngjinnyau@gmail.com
經歷 : 退休中
。2018.08~2019.04 中導光電設備股份有限公司銷售業務副總
。2017.05~2018.04 冠捷科技SMD BG Philip平板及手機品牌銷售業務副總
。2003.01~2017.05 中華映管模組廠廠長、BU head、業務副總、品質副總
。1984.11~2001.02 中山科學研究院品保中心、化學研究所研究員。
