Jade Young(楊錦瑤)的部落格

問題講不清，5why問到底！

品質改善工具百百種，簡單的工具適合用在單一因果問題上，複雜的工具用在多因單果問題上，用複檢的工具去解簡單的問題，就叫做殺雞焉用牛刀，反之則叫徒勞無功；切莫為了工具而工具，坊間企管顧問喜歡把簡單的工具複雜化，弄得人人有看没有懂，工具該怎麼用，簡單、有效最重要，就如同ISO系統，本質是要企業建立一套『說寫做一致且有效的體系』，不是搞套厚重如山的四書五經，只能遠觀而不願近玩焉，弄的公司的作業程序多如牛毛，表單文件堆積如山，讓人礙手礙腳；今天介紹最簡昜的5WHY工具，體驗看看！

一、什麼是5Why ？

所謂5why分析法，又稱「5個問法」，也就是對一個問題點，連續以5個「為什麼」來問，追根究底。雖是5個為什麼，但不限定只做「5次為什麼的探討」，主要是必須找到根本原因為止，有時可能只要3次，有時也許要10次，如古話所言：砂鍋打破問到底。

二、5why分析法的起源

5why首創豐田公司的大野耐一，有人問：「豐田公司的汽車品質怎麼會這麼好？」他回答說「我碰到問題至少要問5個為什麼。」大野耐一總是愛在車間走來走去，停下來向工人發問。他反覆地就一個問題，問「為什麼」，直到回答令他滿意，被他問道的人也心裡明白，這就是著名的「5個為什麼」的起源。所以，5why也被稱為：豐田5問法。

二、5why怎麼用

既是用問的，怎麼問變成是關鍵，5why問不好，問到天荒和地老，答案依然找不到，5why答的差，拐彎抹角答非所問，真相永遠查不到。我們在利用5Why進行根本原因分析時，一定要把握好一些基本原則：1）回答的理由是受控的；2）詢問和回答是在限定的一定的流程範圍內；3）從回答的結果中，我們能夠找到行動的方向。5why要盡力避開主管或自負的假設和主觀的邏輯陷阱，從結果著手，沿著因果關係鏈條，摸石過河，穿越不同的抽象層面，直至找出原有問題的根本原因。

三、如何問才有效

(1)先確認問題，清楚描述目前現象。

(2)討論為什麼會有目前這結果。

(3)得到原因後，再把原因當問題繼續接著問，為什麼會有這原因存在。得到原因，用同樣方式再往下追問，如圖右。

(4)不停往下追問，直至得到最終原因為止。

我們列舉大野耐一五問法的典型教科案例：但紅字為筆者註記必需牢記之動作

問1：為什麼機器停了？

答1：因為機器超載，保險絲燒斷了。此時需去現場確認保險絲是否燒斷了

問2：為什麼機器會超載？

答2：因為輪軸承的潤滑不足。同樣地現場確認潤滑有不足現象嗎？

問3：為什麼軸承會潤滑不足？

答3：因為潤滑幫浦失靈了。同樣地現場確認幫浦有失靈的現象嗎？

問4：為什麼潤滑幫浦會失靈？

答4：因為幫浦的輪軸耗損了。輪軸有耗損嗎？。

問5：為什麼潤滑幫浦的輪軸會耗損？

答5：因為雜質跑到裡面去了。同樣地現場確認有雜質在幫浦嗎？

問6：為什麼雜質會跑到潤滑幫浦？

答6：因為使用老舊，保護蓋已破裂。保護蓋有破裂嗎？

以上紅色註記必需查證否則就只是推論，對真因探索並没助益，若没有『三現』事實佐證，就必需規劃再現實驗來反證，一般失效或不良為強烈單因單果關係，把失效因子加入事件中，失效一定會再現，若為多因單果則必需找到所謂的window條件，這也就是為何需要較複雜的DOE實驗設計的原因了。

     5-Why分析提問，切忌跳題及離題，需依『問題』à『原因』再把原因變問題緊密接問，要準確把握問題的核心，提出正確的問題。比如上例：第一個回答超載，保險絲燒斷了，如果改問“為什麼不選用更好的保險絲?”，那麼這個問題就被移轉，變成零部件的購買和使用問題了；又如上例的第二個回答-軸承的潤滑不足，如果改問“為什麼只是軸承部分潤滑不夠呢？”，那麼這個問題又演變成了軸承部分的設計和維護問題了；

5-Why分析除了要會問，對回答內容也要能判斷是否符合邏輯。否則很容易被對方的錯誤回答帶入歧途。比如：上例一的第二個問題-為什麼超載呢?，如果對方的答案是“因為排工過多，機器的承受能力不足”，那麼就演變成了減少排工或者增加機器的承受能力的問題；第三個問題-為什麼潤滑不夠?，如果對方的答案是“因為潤滑油的品質存在缺陷，非常粘稠”，那麼就演變成要求潤滑油供應商改善品質的問題了。

四、5-Why分析宜“三現原則”

所謂三現是：現實（親自去瞭解客觀事實）、現場（親自到問題發生現場分析問題）和現物（親自查看實物）所以在進行5-Why分析前，必須要身處現場，親自動手，真正去發現事物所呈現出來的現實，並且依據固有的技術理論去探究事件的應有狀態，制定規範和標準。如同警察辦案，檢察官及鑑識人員都是要到現場嚴謹蒐證，可見任何的改善都離不開現場的依託，脫離了現場的改善註定會誤入歧途。

        5-Why分析過程中的問與答，對於不同層級的Why找到的原因可採取措施，以獲取最大效益如下表，按照其層級的不同，其措施分別是防堵措施、改善措施和根本措施。

五、結語

5-Why分析建基在(1)問題的現象與成因之間必定存在某些有學理上之相關性。 (2)要確認及反證不良現象之存在。

可應用在ISO內外部Audit，TPM管理活動及現場小組改善過程，不論是在個別改善、 自主保養或計劃保養的活動中，學習將問題之真因找出來，進而才能提出有效的改善對策，達到”零損失”之境界。  

作者姓名：楊錦瑤 JADE YOUNG 電話0961290731 ; e-mail :  youngjinnyau@gmail.com 

經歷 : 退休中

。2018.08~2019.04 中導光電設備股份有限公司銷售業務副總

。2017.05~2018.04 冠捷科技SMD BG Philip平板及手機品牌銷售業務副總

。2003.01~2017.05 中華映管模組廠廠長、BU head、業務副總、品質副總

。1984.11~2001.02 中山科學研究院品保中心、化學研究所研究員。